Introduction : les phases de développement d'une équipe

Souvent la psychologie est associée à l'individu. Depuis quelques décennies, de nombreux psychologues s'intéressent à la performance de groupe tant celle-ci est critique pour la vie en société. Bruce Wayne Tuckman (November 24, 1938 – March 13, 2016) était un chercheur américain en psychologie qui a mené ses recherches sur la théorie de la dynamique de groupe.

Bruce Tuckman (source: https://sites.ehe.osu.edu/)

En 1965, il a publié une théorie connue sous le nom de « stages of group developpement of Tuckman ». Selon cette théorie, il existe quatre phases de développement de groupe en anglais : " forming, storming, norming, performing ". En 1977, il et une doctorante Mary Ann Jensen ajoutent une cinquième étape, nommée "Adjourning".

Les phases de développement d'une équipe

Voici brièvement une présentation de chaque étape :

  • Former. Les membres de l'équipe démarrent ensemble un projet. Elles savent qu'elles travaillent temporairement ensemble. Chacun se présente pour ensuite s'aligner sur des règles de fonctionnement et des objectifs en accord avec le sponsor. L'équipe est responsabilisée et autonomisée. Les membres sont encore motivés principalement par des bénéfices personnels.

  • Se révolter. Plus ou moins rapidement, les membres de l'équipe rentrent en conflit à la suite d'un élément déclencheur. C'est inévitable et cela est plus ou moins profond en fonction des membres et de la culture de l'organisation. Les motivations de chacun sont plus visibles. Les responsabilités sont insuffisamment définies. Des passagers clandestins sont identifiés. Les équipiers sont invités à être dans l'oser dire. Les règles de fonctionnement sont revisitées, la communication améliorée pour que les projets restent sur la bonne voie.

  • Normer. A ce moment là, les équipes ont compris comment travailler ensemble. La compétition entre eux est moindre. Ils sont plus alignés sur l'intérêt général. Les responsabilités et les objectifs sont mieux définis. De par la mise en place de processus explicite ou implicite, l'équipe fonctionne de mieux en mieux. L'amélioration continue est au coeur de cette phase de montée en puissance. Chaque équipier partage facilement ses idées et écoute activement pour ensemble collaborer vers un objectif commun.

  • Performer. La confiance s'est installée entre les membres de l'équipe. Les processus sont intégrés, les responsabilités assumées. Il y a un focus sur les résultats communs. Les conflits sont rapidement exprimés et résolus sans impacter les délais et les livrables attendus. Ils sont dans une véritable sécurité psychologique.

  • Terminer. L'équipe termine son projet. Lors d'une rétrospective, elle débriefe sur ce qui s'est bien passé et ce qui pourrait être amélioré pour les projets futurs. Pour des équipes de très haute performance, cela peut être un passage un peu émotionnel. Il s'agit de célébrer ce temps passé ensemble et les résultats. 

Que celle-ci soit une équipe de régate, un Comex ou une équipe Scrum, elle suit un tel développement. Celui-ci n'est pas nécessairement un processus linéaire. Par exemple, une équipe qui intègre un nouveau membre peut repasser par la case "forming". Un tel modèle est plus un moyen de discuter en équipe qu'un moyen de diagnostiquer celle-ci.

Cette vidéo est une belle illustration d'une équipe qui se développe. Vous pouvez l'utiliser pour échanger en équipe et identifier certaines étapes de ce modèle. Elle est particulièrement utile en démarrage de projet avec des équipes nouvellement constituées pour impulser une dynamique positive. 

Chaque étape est détaillée ci-dessous.

1. Former

1.1. Que se passe-t-il

Les caractéristiques de la formation incluent le questionnement, la socialisation, l'enthousiasme, la concentration sur l'identité et le but du groupe et le respect de sujets sûrs.

La phase de formation de l'équipe

1.2. Comment améliorer

Les stratégies pour cette phase consistent à prendre l'initiative, à fournir des attentes claires et des instructions cohérentes, ainsi que des temps de réponse rapides.

Et les clés de succès sont

- Choisir délibérément l'équipe

- Animation de l'équipe pour identifier les objectifs

- Assurer le développement en équipe d'un modèle mental partagé

Sentiments

Au cours de la phase de formation du développement de l'équipe, les membres de l'équipe sont généralement enthousiastes à l'idée de faire partie de l'équipe et impatients du travail à venir. Les membres ont souvent des attentes positives élevées pour l'expérience d'équipe. Dans le même temps, ils peuvent également ressentir une certaine anxiété, se demandant comment ils s'intégreront dans l'équipe et si leurs performances seront à la hauteur.

Comportements

Les comportements observés pendant la phase de formation peuvent inclure de nombreuses questions de la part des membres de l'équipe, reflétant à la fois leur enthousiasme pour la nouvelle équipe et l'incertitude ou l'anxiété qu'ils pourraient ressentir à propos de leur place dans l'équipe.

Tâches d'équipe

Le travail principal de l'équipe au cours de la phase de formation est de créer une équipe avec une structure, des objectifs, une direction et des rôles clairs afin que les membres commencent à instaurer la confiance. Un bon processus d'orientation/de lancement peut aider à ancrer les membres en termes de mission et d'objectifs de l'équipe, et peut établir les attentes de l'équipe concernant à la fois le produit de l'équipe et, plus important encore, le processus de l'équipe. Au cours de la phase de formation, une grande partie de l'énergie de l'équipe est concentrée sur la définition de l'équipe, de sorte que l'accomplissement des tâches peut être relativement faible.

2. Se révolter

2.1. Que se passe-t-il

Les traits de Storming incluent la résistance, le manque de participation, les conflits, la compétition, les émotions fortes et l'évolution vers les normes du groupe. Les stratégies pour cette étape comprennent la normalisation des questions et l'encouragement du leadership.

- Agir à titre de personne ressource auprès de l'équipe

- Développer la confiance mutuelle

- Apaiser l'environnement de travail

La phase de révolte de l'équipe

2.2. Comment améliorer

Sentiments

Alors que l'équipe commence à avancer vers ses objectifs, les membres découvrent que l'équipe ne peut pas être à la hauteur de leur enthousiasme et de leurs attentes initiales. Leur attention peut passer des tâches à accomplir à des sentiments de frustration ou de colère face aux progrès ou au processus de l'équipe. Les membres peuvent exprimer des inquiétudes quant à leur incapacité à atteindre les objectifs de l'équipe. Pendant la phase d'assaut, les membres essaient de voir comment l'équipe réagira aux différences et comment elle gérera les conflits.

Comportements

Les comportements pendant la phase d'assaut peuvent être moins polis que pendant la phase de formation, la frustration ou les désaccords concernant les objectifs, les attentes, les rôles et les responsabilités étant exprimés ouvertement. Les membres peuvent exprimer leur frustration face aux contraintes qui ralentissent les progrès de leur individu ou de l'équipe ; cette frustration peut être dirigée vers d'autres membres de l'équipe, la direction de l'équipe ou le sponsor de l'équipe. Au cours de la phase d'assaut, les membres de l'équipe peuvent argumenter ou devenir critiques à l'égard de la mission ou des objectifs d'origine de l'équipe.

Tâches d'équipe

Les tâches d'équipe au cours de la phase de développement Storming demandent à l'équipe de se recentrer sur ses objectifs, peut-être en décomposant les objectifs les plus importants en étapes plus petites et réalisables. L'équipe peut avoir besoin de développer à la fois des compétences liées aux tâches et des compétences en matière de processus de groupe et de gestion des conflits. Une redéfinition des objectifs, des rôles et des tâches de l'équipe peut aider les membres de l'équipe à surmonter la frustration ou la confusion qu'ils éprouvent pendant la phase d'assaut.

3. Normaliser

3.1. Que se passe-t-il

Les caractéristiques de la normalisation incluent la réconciliation, le soulagement, la diminution de l'anxiété, les membres sont engagés et solidaires et le développement de la cohésion. Les stratégies pour cette phase comprennent la reconnaissance des efforts individuels et collectifs, l'offre d'opportunités d'apprentissage et de rétroaction, et le suivi de « l'énergie » du groupe.

- Obtenir des commentaires du personnel

- Permettre le transfert de leadership

- Prévoyez du temps pour planifier et engager l'équipe

La phase de normalisation de l'équipe

3.2. Comment améliorer

Sentiments

Au cours de l'étape de normalisation du développement de l'équipe, les membres de l'équipe commencent à résoudre l'écart qu'ils ressentaient entre leurs attentes individuelles et la réalité de l'expérience de l'équipe. Si l'équipe réussit à établir des normes et des attentes plus flexibles et inclusives, les membres devraient ressentir un sentiment accru de confort dans l'expression de leurs idées et sentiments « réels ». Les membres de l'équipe ressentent une acceptation croissante des autres membres de l'équipe, reconnaissant que la variété des opinions et des expériences rend l'équipe plus forte et son produit plus riche. La critique constructive est à la fois possible et bienvenue. Les membres commencent à sentir qu'ils font partie d'une équipe et peuvent profiter de la cohésion accrue du groupe.

Comportements

Les comportements au cours de l'étape de normalisation peuvent inclure des membres faisant un effort conscient pour résoudre les problèmes et atteindre l'harmonie du groupe. Il pourrait y avoir une communication plus fréquente et plus significative entre les membres de l'équipe, et une volonté accrue de partager des idées ou de demander de l'aide à ses coéquipiers. Les membres de l'équipe se recentrent sur les règles de base et les pratiques de l'équipe et se concentrent à nouveau sur les tâches de l'équipe. Les équipes peuvent commencer à développer leur propre langage (surnoms) ou des blagues à l'intérieur.

Tâches d'équipe

Lors de la phase de Normalisation, les membres concentrent leur énergie sur les objectifs de l'équipe et montrent une augmentation de la productivité, tant dans le travail individuel que collectif. L'équipe peut trouver que c'est un moment approprié pour une évaluation des processus et de la productivité de l'équipe.

4. Performer

4.1. Que se passe-t-il

Les caractéristiques de la performance comprennent des démonstrations d'interdépendance, un système sain, la capacité de produire efficacement en équipe et un équilibre entre l'orientation des tâches et des processus. Les stratégies pour cette étape comprennent la célébration, le « guide du côté » (intervention minimale), l'encouragement à la prise de décision en groupe et à la résolution de problèmes, et l'offre d'opportunités de partager l'apprentissage entre les équipes.

- Permettre une flexibilité dans les rôles de l'équipe

- Aider au timing et à la sélection des nouveaux membres

- Créer de futures opportunités de leadership

Sentiments

Au stade de la performance du développement de l'équipe, les membres se sentent satisfaits des progrès de l'équipe. Ils partagent leurs points de vue sur les processus personnels et de groupe et sont conscients de leurs propres forces et faiblesses (et de celles des autres). Les membres se sentent attachés à l'équipe comme quelque chose de « plus grand que la somme de ses parties » et se sentent satisfaits de l'efficacité de l'équipe. Les membres ont confiance en leurs capacités individuelles et celles de leurs coéquipiers.

Comportements

Les membres de l'équipe sont capables de prévenir ou de résoudre des problèmes dans le processus de l'équipe ou dans la progression de l'équipe. Une attitude de « je peux faire » est visible tout comme les offres d'entraide. Les rôles au sein de l'équipe peuvent être devenus plus fluides, les membres assumant divers rôles et responsabilités selon les besoins. Les différences entre les membres sont appréciées et utilisées pour améliorer les performances de l'équipe.

Tâches d'équipe

Dans la phase d'exécution, l'équipe fait des progrès significatifs vers ses objectifs. L'engagement envers la mission de l'équipe est élevé et la compétence des membres de l'équipe est également élevée. Les membres de l'équipe doivent continuer à approfondir leurs connaissances et leurs compétences, notamment en travaillant à l'amélioration continue du développement de l'équipe. Les réalisations dans le processus d'équipe ou les progrès sont mesurés et célébrés.

La phase de performance de l'équipe

4.2. Comment améliorer

L'étape « Performer » est-elle la fin du processus ?

Bien que travailler au sein d'une équipe hautement performante puisse être une expérience vraiment agréable et enrichissante, ce n'est pas la fin du développement de l'équipe. L'équipe doit toujours se concentrer à la fois sur le processus et le produit, en fixant de nouveaux objectifs, le cas échéant. Des changements, tels que l'arrivée ou le départ de membres ou des changements à grande échelle dans l'environnement externe, peuvent amener une équipe à revenir à une étape antérieure. Si ces changements - et les comportements qui en résultent - sont reconnus et traités directement, les équipes peuvent rester indéfiniment au stade Performing.

5. Terminer

5.1. Que se passe-t-il

Les traits de l'ajournement incluent un changement d'orientation vers le processus, la tristesse et la reconnaissance des efforts de l'équipe et des individus. Les stratégies pour cette phase comprennent la reconnaissance du changement, la possibilité d'évaluations sommatives de l'équipe et la possibilité de reconnaissance.

Certaines équipes prennent fin, lorsque leur travail est terminé ou lorsque les besoins de l'organisation changent. Bien qu'il ne fasse pas partie du modèle original de Tuckman, il est important pour toute équipe de prêter attention au processus de fin ou de résiliation.

La phase de cloture de l'équipe

5.2. Comment améliorer

Sentiments

Les membres de l'équipe peuvent ressentir diverses inquiétudes concernant la dissolution imminente de l'équipe. Ils peuvent ressentir une certaine anxiété en raison de l'incertitude quant à leur rôle individuel ou leurs responsabilités futures. Ils peuvent ressentir de la tristesse ou un sentiment de perte face aux changements à venir dans leurs relations d'équipe. Et en même temps, les membres de l'équipe peuvent ressentir une profonde satisfaction face aux réalisations de l'équipe. Les membres individuels peuvent ressentir toutes ces choses en même temps, ou peuvent traverser des sentiments de perte suivis de sentiments de satisfaction. Compte tenu de ces sentiments contradictoires, le moral de l'individu et de l'équipe peut monter ou descendre tout au long de la phase finale. Il est fort probable qu'à un moment donné, les membres de l'équipe éprouveront des émotions différentes à propos de la fin de l'équipe.

Comportements

Au cours de la phase finale, certains membres de l'équipe peuvent devenir moins concentrés sur les tâches de l'équipe et leur productivité peut chuter. Alternativement, certains membres de l'équipe peuvent trouver que se concentrer sur la tâche à accomplir est une réponse efficace à leur tristesse ou à leur sentiment de perte. Leur productivité des tâches peut augmenter.

Tâches d'équipe

L'équipe doit reconnaître la transition à venir et la variété des sentiments que les individus et l'équipe peuvent ressentir à propos de la dissolution imminente de l'équipe. Au cours de cette étape, l'équipe doit se concentrer sur trois tâches :

Achèvement de tous les livrables et clôture de tout travail d'équipe restant

Évaluation du processus et du produit de l'équipe, avec un accent particulier sur l'identification des « leçons apprises » et leur transmission au sponsor pour les futures équipes à utiliser

Créer une célébration de clôture qui reconnaît les contributions des individus et les réalisations de l'équipe et qui met officiellement fin à l'existence de cette équipe particulière.

Une vidéo éditée originellement par kpkammer, s'appuyant sur le film Les Titans, explique astucieusement de telles étapes. 

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