Les phases de développement d'une équipe

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Introduction

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Souvent la psychologie est associée à l'individu. Depuis quelques décennies, de nombreux psychologues s'intéressent à la performance de groupe tant celle-ci est critique pour la vie en société. Bruce Wayne Tuckman (November 24, 1938 – March 13, 2016) était un chercheur américain en psychologie qui a mené ses recherches sur la théorie de la dynamique de groupe.

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En 1965, il a publié une théorie connue sous le nom de « stages of group developpement of Tuckman ». Selon cette théorie, il existe quatre phases de développement de groupe en anglais : " forming, storming, norming, performing ". En 1977, il et une doctorante Mary Ann Jensen ajoutent une cinquième étape, nommée "Adjourning".

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Voici brièvement une présentation de chaque étape :

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• Former. Les membres de l'équipe démarrent ensemble un projet. Elles savent qu'elles travaillent temporairement ensemble. Chacun se présente pour ensuite s'aligner sur des règles de fonctionnement et des objectifs en accord avec le sponsor. L'équipe est responsabilisée et autonomisée. Les membres sont encore motivés principalement par des bénéfices personnels.

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• Se révolter. Plus ou moins rapidement, les membres de l'équipe rentrent en conflit à la suite d'un élément déclencheur. C'est inévitable et cela est plus ou moins profond en fonction des membres et de la culture de l'organisation. Les motivations de chacun sont plus visibles. Les responsabilités sont insuffisamment définies. Des passagers clandestins sont identifiés. Les équipiers sont invités à être dans l'oser dire. Les règles de fonctionnement sont revisitées, la communication améliorée pour que les projets restent sur la bonne voie.

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• Normaliser. A ce moment là, les équipes ont compris comment travailler ensemble. La compétition entre eux est moindre. Ils sont plus alignés sur l'intérêt général. Les responsabilités et les objectifs sont mieux définis. De par la mise en place de processus explicite ou implicite, l'équipe fonctionne de mieux en mieux. L'amélioration continue est au coeur de cette phase de montée en puissance. Chaque équipier partage facilement ses idées et écoute activement pour ensemble collaborer vers un objectif commun.

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• Performer. La confiance s'est installée entre les membres de l'équipe. Les processus sont intégrés, les responsabilités assumées. Il y a un focus sur les résultats communs. Les conflits sont rapidement exprimés et résolus sans impacter les délais et les livrables attendus. Ils sont dans une véritable sécurité psychologique.

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• Terminer. L'équipe termine son projet. Lors d'une rétrospective, elle débriefe sur ce qui s'est bien passé et ce qui pourrait être amélioré pour les projets futurs. Pour des équipes de très haute performance, cela peut être un passage un peu émotionnel. Il s'agit de célébrer ce temps passé ensemble et les résultats. 

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Cette vidéo explique ces étapes dont il faut être bien conscient lorsque nous démarrons une telle équipe.

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Que celle-ci soit une équipe de régate, un Comex ou une équipe Scrum, elle suit un tel développement. Celui-ci n'est pas nécessairement un processus linéaire. Par exemple, une équipe qui intègre un nouveau membre peut repasser par la case "forming". Un tel modèle est plus un moyen de discuter en équipe qu'un moyen de diagnostiquer celle-ci.

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Cette vidéo est une belle illustration d'une équipe qui se développe. Vous pouvez l'utiliser pour échanger en équipe et identifier certaines étapes de ce modèle. Elle est particulièrement utile en démarrage de projet avec des équipes nouvellement constituées pour impulser une dynamique positive. 

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Chaque étape est détaillée ci-dessous.

1. Former

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1.1. Que se passe-t-il

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Cette phase est au tout début d’une équipe.

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Rappelez vous vos premières heures en 6ème ou dans le club de foot.

Je me souviens de ma première réunion dans un mouvement de jeune. J’avais 12 ans.  

Nous avons rapidement mis en équipe. J’étais un brin anxieux, curieux, plutôt timide. Vu ce que j’en avais entendu, j’avais de grosses attentes.

J’étais là avec 5 autres jeunes. Nous nous regardions avec peu de confiance entre nous, mais l’envie de faire quelque chose sans trop savoir le quoi…  et qui peut faire quoi. Serai-je moi-même à la hauteur ?

Pour sûr, nous étions dépendants de ceux qui nous encadraient. Nous avions besoin de leur direction pour petit à petit nous autonomiser.

Et vous comment vous sentez-vous ou sentiez-vous dans votre ou vos équipes ?

C’est un peu comme la lune de miel d’une relation. Cela dure quelques mois ou quelques années. Avec une équipe, cela dure quelques semaines à quelques mois en fonction de l’intensité du travail en commun.

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1.2. Comment faciliter

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Les stratégies pour gérer cette phase s’articule autour de 3 choses :

• la prise de connaissance,
• la coconstruction d’une identité d’équipe,
• le cadre de coopération.

Comme pour tout groupe qui se constitue, il s’agit de casser la glace entre ses membres. Cela se fait par des activités de type brise-glace de manière répétée.

Il s’agit que les uns et les autres fassent connaissance sur un plan humain et sur un plan professionnel, des compétences.

Pour ce qui est de l’identité, cela fait tout simplement par le choix du nom, d’une devise et de quelques valeurs communes

Le cadre de coopération se construit en itération. Il s’agit d’en définir un minimum pour commencer à travailler et de le faire évoluer au fur et à mesure en amélioration continue. Cela inclut une méthode de travail, les rôles de chacun, des processus.

Tout cela se fait en favorisant l’implication de chacun. Et en particulier, en faisant attention comme équipe aux plus introvertis ou timides. Ils ont souvent des choses tres intéressantes à partager. Ils sont une vraie ressource pour une equipe de haute performance.

C’est aussi le moment de présenter les phases de développement d’une équipe pour les accepter les unes apres les autres et les gérer au mieux en gardant en tête les résultats escomptés.

En coaching d equipe, nous sommes habitués à dire que « Tout est au commencement ». Alors autant prendre le temps de bien former l’équipe et de faire grandir cette confiance naissante.

Pouvez vous imaginer une équipe de voile qui sans préparation se lancerait dans un tour du monde ?

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2. Se révolter

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2.1. Que se passe-t-il

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La révolte, les fortes tensions, au sein d’une équipe sont un passage obligé. Ils ne sont pas le reflet d’une piètre performance d’équipe, juste d’une crise de croissance comme dans toute communauté humaine que celle-ci soit un couple ou un système politique.

Cette phase peut facilement s’exprimer par « il y a de l’orage dans l’air ».

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L’un des signaux les plus visibles est lorsque l’équipe va challenger le représentant de l’organisation, le leader de l’équipe. Cela aboutit à des luttes de pouvoir, des mécontentements ouverts, beaucoup de frustrations, une basse de productivité.

C’est la fin de la lune de miel. Chacun réalise la différence entre leurs attentes et la réalité. Les conflits inter-personnels qui existent à ce moment la ne sont pas la cause de cette phase de tensions.

Les causes sont plutôt à chercher du coté du cadre de coopération insuffisamment défini. Par exemple,

• un manque de compétences pour certains tâches,
• une charge de travail trop importante car mal alignée, partagée ou priorisée,
• un leadership insuffisamment efficace,
• des difficultés liées a l’organisation,
• une méthode de travail qui n est pas suffisamment structurée.

Cela peut etre la mort ou la résurrection de l’equipe. Et tout dépend de ses membres.

Une telle phase peut ré-apparaitre à la suite d’évènements. Par exemple, un changement de membres d’équipe.

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2.2. Comment faciliter

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C’est la phase la plus délicate à gérer pour une équipe. Les stratégies pour gérer cette phase sont les suivantes :

1. Tout d’abord accepter les tensions, les accueillir comment étant une phase normale de la vie d’une equipe.

2. Ventiler les émotions en créant un espace de dialogue.

3. Et encourager la communication entre les uns et les autres en utilisant les principes de la CNV.

4. Insister sur l’écoute active et le respect des différences.

5. Ne pas cacher les conflits, mais les reconnaitre et identifier la cause racine de chacun d’entre eux

6. Resoudre chacun de ses problèmes

7. Améliorer les processus de l’équipe

Dans tous les cas, ne pas avoir peur des tensions, mais les accepter et les traiter avec confiance les unes apres les autres. Les conflits font partis de la vie et les conflits sont souvent positifs.

Parfois l’aide d’un coach d ’equipe peut faire la différence tout comme un thérapeute de couple, parfois.

Et il est préférable de vivre une telle phase le plus tot possible… Pouvez vous imaginer une equipe de voile faire face à de tels problèmes au milieu de l’Atlantique ?

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3. Normaliser

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3.1. Que se passe-t-il

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La normalisation est la phase corolaire bien nécessaire à la phase de révolte.

Elle est une phase de transition des tensions vers la performance de l’équipe.

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Les membres de l’équipe font des efforts conscients pour résoudre les problèmes et mieux fonctionner comme équipe. Il y a plus de communication de qualité au sein de l'équipe.

Ils redéfinissent ce qui doit l’etre dans le cadre de coopération, en particulier les méthodes de travail. Ils se concentrent à nouveau sur les tâches de l'équipe. Il n’y a plus de luttes de pouvoir ; les responsabilités sont choisies et assumées ; les conflits sont résolus ; le feedback entre membres se fait en temps réel pour diffuser les conflits.

Chacun se sent contributeur actif pour les résultats de l’équipe. Le « nous » prend le dessus sur le « je ».

L’equipe a dépassé la phase de révolte. Elle est entrée dans la phase de la performance associée à bien plus de plaisir et de fun.

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3.2. Comment faciliter

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Après l’orage vient l’accalmie ou le beau temps. Il s’agit de résoudre suffisamment de difficultés auxquels sont confrontées l’équipe pour lui permettre de travailler efficacement et avec plaisir. Les stratégies à utiliser sont dans la continuité de celles de la phase de révolte.

Elles sont de 3 types.

1. L’identification des problèmes à résoudre. Cela se fait à l’aide d’un quiz comme celui de l’efficacité d’équipe et de discussions franches. Les problèmes sont posés sur la table et donc conscientisés par tous.

2. La résolution des problèmes. Cela nécessite de revisiter le cadre de coopération dans toutes ses dimensions. Cela inclut bien sur le leadership et comment mieux le partager au sein de l’equipe. Et éventuellement un processus de médiation en cas de conflit naissant. A ce stade, la mise en place de rituels, d’habitudes est tres utile pour performer.

3. L’amélioration continue par le feedback constant. Celui s’effectue à deux niveaux : entre les membres individuellement dès que nécessaire : au sein de l’equipe pour une évaluation du fonctionnement de l’équipe. Par exemple en fin de réunion.

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Cela peut nécessiter de mettre en place un training pour apprendre une nouvelle methode de travail, ou tout simplement le feedback.

Se faire coacher en equipe régulièrement est une excellente pratique à ce stade pour ancrer les bonnes résolutions dans le temps et les faire évoluer. Et c’est exactement ce que font les équipes de voile pour être le plus prêt possible le jour du départ de la course.

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4. Performer

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4.1. Que se passe-t-il

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La performance est la phase ultime de toute équipe. Elle est la conséquence d’une phase de normalisation réussie. Cela dit, l’équipe doit constamment travailler sur elle-même pour garder ce niveau, voire meme l’ameliorer.

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Cette phase se caractérise par la capacité de l’équipe à produire efficacement les résultats escomptés sans distraction et au niveau requis. Le morale de l’équipe est au beau fixe. Tout le monde y gagne.

L’engagement est fort au point que les membres s’aident mutuellement.

Le leadership est véritablement partagé sans jeux de pouvoir.

Les responsabilités sont claires et les erreurs associées sont assumées.

Les membres, avec un « je » affirmé, se reconnaissent interdépendants dans ce « nous ».

Les conflits sont auto-gérés et perçus comme une opportunité d’améliorer un probleme sous-jacent sans de fortes émotions.

Des processus de feedback permettent à l’équipe de s’ameliorer continuellement en faisant évoluer le cadre de coopération.

Les décisions sont prises facilement sans etre dans le ventre mou du compromis.

L’equipe cherche les interactions à l’extérieur pour enrichir ses propres pratiques et mieux délivrer ce qui doit l’être.

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4.2. Comment faciliter

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Vous vous en doutez, c’est la phase la plus gratifiante pour une équipe. Le gros risque est de s’endormir sur ses lauriers et laisser la performance se dégrader jusqu’à revenir à la phase de révolte.

Les strategies pour rester dans cette phase sont de trois ordres.

1. Nourrir cette vitalité d’équipe par des temps collectifs forts et réguliers

2. Rester alerte sur des régressions possibles et etre a l’affut de bonnes pratiques pour améliorer le cadre de coopération

3. Célébrer les réussites et les communiquer en interne et en externe.

Rien n’est joué pour toujours. Tous les membres de l’équipe ont à y gagner à maintenir ou à améliorer un tel niveau d’excellence.

Et c’est cette persistance dans la performance qui permet à une équipe de voile de gagner la course…

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5. Terminer

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5.1. Que se passe-t-il

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Dans le monde d’aujourd’hui, pour répondre aux nombreux défis, les équipes se constituent et sont dissoutes constamment.

Cette phase nécessite d’etre gérée aussi. Le risque est de tout simplement trop rapidement passer à autre chose.

Tres naturellement les membres de l’équipe vont devoir faire le deuil de cette équipe de haute performance, tres gratifiante. Ils expérimentent souvent le manque, une baisse énergie et une difficulté passagère à se réinvestir dans une autre équipe.

Elles vont donc pour clore leur travail

1. Evaluer leurs résultats, celui d’avoir monté en compétences aussi

2. Partager du feedback pour repartir avec des apprentissages

3. Et célébrer le succes de leur projet

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5.2. Comment faciliter

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Les stratégies pour terminer au mieux un projet mené par une telle equipe sont d’organiser deux événements

Une rétrospective pour identifier les facteurs de succes de cette équipe et aussi les erreurs commises et comment ils auraient pu les éviter. Ces « leçons apprises » les aidera à mieux performer dans leur équipe suivante.

Une cérémonie de clôture ou chaque membre de l’équipe peut exprimer sa gratitude au groupe et ou les résultats et le temps passés ensemble sont célébrés

Et encore une fois, une équipe de voile de professionnels font exactement la meme chose…

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Une vidéo éditée originellement par kpkammer, s'appuyant sur le film Les Titans, explique astucieusement de telles étapes. 

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